【本文首发于公众号：德锐人效咨询】

随着商品经济的发展，客户的体验和满意度变得愈发重要。道理很简单，因为只有在客户与企业的所有交互中改善客户的体验，才会让客户满意，才会带来持续的消费，才能为企业赢得更多的市场。

(相关资料图)

如果用战略地平线LLP公司创始人约瑟夫·派恩（Joeph Pine）的一句话来形容，那就是：“在经过了农业经济时代和工业经济时代之后，我们正在经历从服务经济时代到体验经济时代的变迁，在体验经济时代，客户个性化的需求和感受性的满足变得尤为重要。”

很多企业深谙此道，自客户体验逐步进入各大企业的视野以来，企业可谓是已经在竭尽全力的从产品、服务、技术等各个方面去提升客户体验，希望借此获得新时代的竞争优势。然而，许多企业大都聚焦于客户体验的外部视角，有一个很重要的内部视角几乎被边缘化了，那便是客户体验的内部视角，也就是员工体验。

事实上， 员工体验本就是客户体验中的一环，因为没有优秀的员工就不会有卓越的客户服务，员工是客户体验的设计者和交付者。 埃森哲公司研究显示，如果企业引入外部客户体验管理的方法，企业的利润将会提高11%。而如果企业同时引入内外部客户体验管理的方法，企业的利润将会提高21%。这10%的差距，正是员工体验管理所带来的商业价值。

接下来，请大家跟随笔者的引导，切换到员工体验的视角来看待企业的管理。

员工不是商品

在很长的一段历史长河里，企业的员工一直被认为是一种“商品”。企业付出金钱，换取员工的劳动价值作为回报，以此过程来实现价值的转移，这不正符合现代经济学家对于“商品”的定义吗？再者说，劳动力市场的供需关系会显著影响劳动力的价格衡量，这不是很像市场供需调节对商品价格的影响吗？

事实上，以上的观点都属于典型的劳动力商品化或市场化的思维。诚然，劳动力的市场化有利于资源的优化配置，但是从时代背景来看，员工为企业创造价值的方式，早已从劳动为主演变为创新为主。新时代的人才，事实上与劳动力的定义已经相去甚远了。因此，员工是“商品”的思维，正在逐渐退出企业的视野。

员工是客户，而且是第一客户

什么说员工是客户呢？我们不妨做这样一个对比：

通过这样一个对比你会发现道理其实很简单。如果在与企业发生交互的各个环节中，客户的需求能得到满足并且被持续优秀的产品和服务吸引，最终就会变成忠实的老客户，进而成为企业稳定利润的来源；同理， 如果在与企业发生交互的各个环节中，员工的需求能得到满足并且被持续的优质的待遇和成长吸引，最终就会变成忠实的老员工，进而持续为企业创造稳定的效益。

胖东来一直被公认为是商超零售行业的服务“天花板”，引得一众企业前来学习其秘诀。然而，胖东来对待客户服务的逻辑却简单的不能再简单。“企业对员工好→员工有干劲→员工对客户好→客户体验良好→忠诚客户再次消费和口碑推广→企业获利→企业对员工好→……”，如此逻辑周而复始。在这个成功逻辑的循环中，胖东来始终坚持把服务好员工作为第一重要的事，精装住宿、定期休假、家政保洁等服务应有尽有，这种对员工人性化的服务不仅仅给员工服务客户提供动力，也提供了榜样。

因此，优秀的员工是企业保持优秀产品和服务的根本。员工是企业的客户，而且应当是企业的第一客户。

从“客户旅程”到“员工旅程”

既然我们深知员工应当是企业的第一客户，我们为何不像对待客户一样对待员工呢？

客户旅程（Customer Experience Journey，简称CXJ，也常被译为客户体验旅程）是经典的营销理论之一，它能够描述客户从认知、兴趣，到购买，再到转化为忠诚的完整过程，进而得以阐明整个过程中的体验痛点。一旦明确了痛点，就能够成为创建有意义策略的基础，进而促进客户体验的改善升级。

同样的道理，借鉴客户旅程这项工具可以构建出员工旅程地图，从而能够分辨出员工与企业产生关键交互的触点，从员工的整个职业生涯路径出发，揭示员工体验的痛点并作为改善提升的基础。

员工旅程的主要构件

一张完整的员工旅程地图一般包含员工画像、时间轴、接触点和员工体验四个主要构件，如下表：

德锐咨询引导为某公司绘制的员工旅程图（某节点）如下图：

员工旅程的构建原则

德锐咨询总结，员工旅程的构建一般需要遵循以下五大原则：

第一：员工视角原则

在构建员工旅程图时，应当尽量确保自己站在员工的视角思考，而非是自己或参与构建者的一厢情愿。

第二：逐级剖析原则

在构建员工旅程图时，应当自上而下逐级剖析旅程。例如，先剖析员工培养节点，再将员工培养节点作为次级旅程详细剖析（如可能包含师徒带教、干部训练营等）。

第三：全面历程原则

在构建员工旅程图时，应按照员工自进入公司起到离开公司止会经历的全部职业发展历程，不能遗漏。

第四：全盘统筹原则

就像企业无法一味满足客户的全部需求一样，在构建员工旅程图时也应当结合企业实际，全盘统筹资源，否则可能损害组织健康。

第五：关键角色原则

企业管理的精力总归是有限的，在构建员工旅程图时，应当优先确保对企业发展至关重要的关键角色不能有所遗漏。

员工旅程的构建流程

为了更高效地帮助企业构建员工旅程地图，德锐咨询总结出以下五个步骤：

第一步：调研员工期望

这一步工作的原理与客户需求的调研一般无二，要想让员工旅程地图真正发挥出帮助企业改善员工体验的作用，那么前置的员工调研是必不可少的，甚至有必要邀请员工参与到员工旅程的构建中来。

需要强调的是，前置的员工调研并非是一个时间点上的集中调研，而是一个随时随地的动作。获取到员工期望或者需求的场景可能是日常的谈话、可能是员工状态的变化、可能是席间的讨论、甚至有可能是“酒后真言”。只有与员工交朋友，到员工中去，才有可能获取到对于员工旅程构建最有价值的信息。

【场景重现】

在为A公司构建员工旅程图时，在场的一位车间主任分享了这样一个故事。在他的车间里，有一位非常资深的老员工，最近总感觉他的工作状态大不如前了。但是在车间主任和他一对一的沟通中，却并未发觉有什么异样。直到一次部门团建聚餐时，这位员工喝多了酒才吐露了实情，原来，这位员工觉得自己的专业能力水平已经到了公司的顶端，虽然现在拿着不错的薪酬待遇，但是对于自己未来发展的空间很是担心，如果在管理能力上得不到公司的认可，恐怕自己的职业发展已经走到了尽头。

这个事例就反映出A公司可能存在的两点问题：第一，A公司在员工的专业发展通道上的设计可能不够合理；第二，A公司在针对管理能力培养上投入的资源可能不足。那么就此，就可能指向部分员工在成长和培养上的员工体验是有待改善的。

第二步：构建职业历程

构建员工在企业内部所要经历的职业发展全历程，这可能包含的关键接触节点为 “应聘→入职→绩效→培养→氛围→激励→离职” （如DR-职业生涯路径图），进而形成员工旅程的大体框架。在这一环节中，直接将这些总结性的环节构建出来有时并不容易，在现场的构建引导中，我们常常会让在场的参与者们回想自己加入、留下的过程，进而共同总结出相应的框架。

【场景重现】

在第二步，德锐咨询的老师引导大家回顾自己加入A公司至今的历程：“请大家回想自己的职业历程大事记，无需拘泥于是否使用优美或者简练的语言，哪怕是像讲故事一样也可以。”

在场的参与者们开始回想。“第一次知道A公司是在高中的时候，是因为使用了A公司的产品……”、“真正确定想要加入A公司是因为公司的愿景和使命让我相信它终究会成为一家伟大的公司……”、“应聘的时候就觉得面试官专业而且宽容……”、“入职的第一天是我的导师带我熟悉的工作环境……”、“公司的新人训让我记忆深刻……”。

在参与者们陷入过往回忆的同时，实际上一条清晰的轨迹就已经出来了，每一个或者多个故事都对应了职业历程中的一个环节。最终用感性的词汇进行了凝练“相遇→相识→相知→相伴→惜别”。

第三步：节点查漏补缺

虽然在任何一段时间之内，企业的资源和精力都是有限的，但确保员工旅程图中各个节点相互独立、完全穷尽是很有必要的。在这一阶段，我们主要可以通过检查是否有 职业历程遗漏 和是否有 员工角色遗漏 等两个步骤来完成。

【场景重现】

职业历程遗漏：员工晋升的前置条件应当有评价，然而A公司的人力资源体系并不完善，员工的晋升与否全看直线上级和老板拍脑袋决定，更多是基于主观的信任而非客观的胜任。这就导致A公司构建的员工旅程中缺少了评价的环节。现在的历程中缺少，恰恰是反应出了这方面的问题。

员工角色遗漏：针对于培养这一节点上，A公司列举了各项培养动作，岗前培训、导师带教、技能提升培训、管理知识内训、MBA等等，却唯独缺少了针对于新人的入职培训，经了解是因为这项被取消了。然而事实上，入职培训恰恰是一次绝佳的向员工宣导企业文化的机会。

第四步：补充员工期望

由于各个关键节点上，针对不同层级或序列的员工，相关的管理动作可能是不同的，因此有必要在这一环节将员工当前的期望及真实体验补充进来，用以衡量当前工作与员工期望间的实际差异。这一步正式体现调研员工期望的重要性的时候，如果在这一步对于员工期望的理解本就存在偏差，那么改善员工体验的举措大概率就是无效的。

【场景重现】

在第四步中，针对于培养这一环节中，A公司认为针对优秀中层的培养动作做了不少，不仅给每位优秀的中层安排了现任高层作为导师，还提供了管理知识内训的机会，但是效果始终不理想。在经过员工期望的调研后才发现，高管们平常事务繁忙，有时候一出差几天见不到人，真有疑惑需要解答的时候，也不知道能不能打扰高管们的时间；而公司提供的管理知识内训，就只是零散不成体系的培训，学完了也无从评估培训的成果，最后个人成长的进度也没法跟进。相比于这两种方式，优秀的中层更期望公司能够提供有计划的、系统性的培养。如此一来就为这项员工体验的改善点明了方向。

第五步：规划关键举措

前面的四步已经充分的梳理出当前员工与企业之间所发生的全部交互节点，并且将当前工作的质量与员工的期望进行了差异的分析。那么前面的分析在这一步就成为了规划关键举措的基础。

【场景重现】

在第四步中，A公司的优秀中层期望能够受到有计划的、系统性的培养。德锐咨询在此建议以项目制运营的方式开展A公司青年干部训练营。当然，如果只是一个建议，而没有责任人和目标的话，恐怕就会成为空谈。

因此，现场继续研讨明确了组织干部训练营的主要责任人是公司的人力资源部，次要责任人是公司的高层管理者。在为期一年的青年干部训练营中，必须要达到培养3位及以上优秀人才成长为合格的高管继任者的目标才能算作达到了改善该项员工体验的目的。

在后续的合作中，德锐咨询指导A公司建立了青年干部训练营的项目运营机制、协助A公司人力资源部开发青训营的课程体系、确定合格高管继任者的评价标准，并将青训营的开展效果与人力资源部的年度绩效责任书联系起来。最终，关于优秀中层人员培养体系的这项员工体验得到了很大的改善，很多从前没有发现的优秀中层人才也开始积极冒尖。

至此，员工旅程的构建算是完成了一个完整的循环，但这绝不是员工体验管理的结束。如果至此你已经开始尝试将员工作为公司的客户来考量，那么你就一定明白，客户的需求是变化的，客户的需求是有真伪的，这对员工来说道理是完全相通的。

员工体验和敬业度调研

员工体验的改善能够带来员工满意度的提升，但不得不承认的是，尽管有研究表明员工满意度和企业效益间存在一定的关系，但员工满意不等于员工敬业，更不等于企业效益。

德锐咨询经过多年企业管理咨询的实践，总结出“德锐-敬业度人效模型”（如上图）。这一模型揭示了， 企业的敬业度和人效受到公司举措和员工体验两个方面的共同影响，这两个方面驱动因素的大小也都来自于企业管理的十个方面：战略、组织、领导、同事、薪酬、绩效、人才选择、人才培养、企业文化、工作生活平衡。

在员工体验管理的环节，我们运用员工旅程构建的方式，从员工的视角出发，能够共识出当前企业在哪些管理工作上还有待改进。但是，企业管理的精力终归是有限的，所有待改进的工作到底孰先孰后？

传统理论认为，企业应该优先聚焦于那些满意度较低的驱动因素，将满意度较低的因素改善，企业的敬业度自然而然的就会提升。但德锐咨询认为，任何一个驱动因素都通过直接及间接的作用影响着企业敬业度的高低，可能存在某些驱动因素的满意度低，但是对企业敬业度的影响性也相对较小，那么提升该项因素的满意度则不会大幅提升企业的敬业度。因此， 在企业资源和精力有限的情况下，企业并非优先聚焦于满意度较低的驱动因素，而是聚焦对敬业度影响较大的驱动因素。

在“德锐-敬业度人效模型”的指导下，德锐咨询开发出员工敬业度调研产品，其不仅能够衡量企业的公司举措和员工体验的质量，也能够综合分析不同的驱动因素直接及间接对敬业度的影响性大小，进而帮助企业有效甄别真正影响敬业度的驱动因素，精准判断各项管理动作实施的优先级。

通过敬业度的调研及各项管理动作优先级的衡量，能够帮助企业明确出未来企业管理动作的关键行动项，至此才能真正将员工体验管理的工作落到实处。

总结

现如今已进入VUCA时代，能够应对外部的复杂环境和不确定性的，唯有人才的确定性。未来企业间的竞争愈加激烈，不论是质量的竞争、技术的竞争，还是营销的竞争、市场的竞争，其根本都不过是人才的竞争。

要想让企业内的人才留下并持续奋斗，请离你的员工更近一点，像对待客户一样对待你的员工。